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bid: Herr Theiselmann, brauchen Finanzmanager jetzt wirklich Nachhilfe in rechtlichen Fragen?

Theiselmann: Ich würde es eher als „juristische Sensibilisierung“ bezeichnen. Aber wenn wir schon beim Stichwort „Nachhilfe“ sind, beginnen wir doch gleich mit einer kleinen Testfrage: Wissen Sie, ob und wann sich ein Vorstand gegen Übernahmeangebote wehren darf?

bid: Für solche Fragen hat ein Vorstand doch seinen Justiziar...

Theiselmann: ...klar, aber was tun, wenn der Justiziar auf zulässige Maßnahmen des Tagesgeschäfts verweist, zugleich aber seine Bedenken und Risiken aufzeigt? Dann ist der Vorstand zwar etwas schlauer; aber sachgerecht entscheiden kann er am Ende doch nur, wenn er das Big Picture, d.h. alle möglichen alternativen Lösungen kennt. Und dazu muss der Vorstand die richtigen Fragen stellen können und die praxisrelevanten Lösungen kennen.

bid: Gilt das nur für Vorstände?

Theiselmann: Nein, das gilt für jede Situation, in denen Ökonomen und Juristen zusammenarbeiten. Nehmen Sie beispielsweise Investmentbanker oder Unternehmensberater, die bei Transaktionen mit Anwälten zu tun haben. Da stellen sich in jeder Marktphase unterschiedlichste Rechtsfragen, von insolvenz- oder gesellschaftsrechtlichen Aspekten in Restrukturierungsfällen bis hin zu kapitalmarktrechtlichen Fragen bei Akquisitionen. Kurzum: Jeder Finanzmanager sollte wissen, welche Rechtsfragen in seinem Tätigkeitsfeld relevant sind, um einem Juristen gezielt die richtigen Fragen stellen zu können. Er sollte also die nötige juristische Sensibilität haben.

bid: Dann geht es also gar nicht darum, Manager zu Rechtsexperten zu machen?

Theiselmann: Genau – im Kern geht es darum, die Kommunikation zwischen Juristen und Nicht-Juristen zu verbessern. Ich selbst habe es schon oft in der Praxis erlebt, dass aneinander vorbeigesprochen wird bzw. dass Fehlvorstellungen bestehen. So dachte neulich ein fachlich wirklich guter Finanzexperte, dass ein kriselndes Unternehmen den Verschuldungsgrad reduzieren könnte, indem dessen Bank als Gesellschafter einsteigt und dafür einfach im Gegenzug der weiterhin bestehende Kredit reduziert wird. Was simpel klingt und ökonomisch durchaus nachvollziehbar ist, stößt aber in diesem Fall auf Probleme in punkto Kapitalerhaltungsrecht. Wenn man solche Lösungsansätze länger weiterverfolgt hat und am Ende feststellt, dass es rechtlich doch nicht funktioniert, hätte man sich durch gezieltes Nachfragen schneller anderen Strukturen zuwenden können.

bid: Welchen konkreten Nutzen hat ein Manager, wenn er in solchen Situationen gezielte Fragen stellt?

Theiselmann: Er kann jedenfalls Missverständnisse oder falsche Interpretationen vermeiden – das spart primär Zeit und Geld. Darüber hinaus kann er in manchen Fällen auch sein eigenes Haftungs- und Strafbarkeitsrisiko deutlich reduzieren. Das ist gerade in der aktuellen Wirtschaftskrise bedeutsam und kann nicht nur für Geschäftsführer und Vorstände, sondern auch Berater und Banker relevant werden. Und letztlich heißt es ja: wer fragt, führt – aber Fragen stellen und damit führen kann nur, wer auch entsprechendes Wissen hat. Ein Manager gibt ein gutes Bild ab, wenn er zu rechtlichen Themen gezielt nachfragt; das kann den eigenen Marktwert steigern.

bid: Es sind aber doch sicher nicht nur Manager, die ihre Kommunikation verbessern müssen?

Theiselmann: Richtig, umgekehrt sollten sich auch Juristen mit den praktischen Abläufen von Strukturen aus Corporate Finance und betriebswirtschaftlichen Themen vertraut machen. Das betrifft beispielsweise die wesentlichen Stellhebel bei der Unternehmensbewertung. Einem Wirtschaftsanwalt steht es insoweit sicherlich gut zu Gesicht, wenn er im Gespräch mit M&A-Beratern zeigt, dass er die Grundlagen des Discounted Cash Flow-Verfahrens verstanden hat. Zudem kann er auch in rechtlicher Hinsicht qualifiziertere Fragen stellen, wenn er sich mit bilanziellen Aspekten nach HGB und IFRS auskennt.

bid: Sie sind Investmentbanker – warum haben gerade Sie ein solches juristisches Buch geschrieben?

Theiselmann: Weil ich beide Seiten einschließlich ihrer Stärken und Schwächen aus der Praxis kenne. In vielen Situationen habe ich erlebt, dass Ökonomen und Juristen besser kommunizieren und durch eindeutige Kommunikation effizienter zu Ergebnissen kommen könnten. Das würde oftmals Zeit, Geld und manchmal auch Nerven sparen...

bid: Herr Dr. Theiselmann, wir danken Ihnen für dieses bid-Gespräch

bid: Gerade in der heutigen Zeit kann es sich kein Unternehmen leisten, Mitarbeiter einzustellen, die das Unternehmen nicht voranbringen, sondern einfach nur Ihren Job machen. Unternehmercoach Stefan Merath, soeben für seine Arbeit mit dem Strategiepreis 2009 ausgezeichnet, hat uns verraten, wie man die besten Bewerber für sich findet. Viele Unternehmer stellen die falschen Mitarbeiter ein, vor allem, wenn das Unternehmen noch klein ist. Wie kann das passieren?

Merath: Die meisten Kleinunternehmen stellen Mitarbeiter ein, wenn gerade Not am Mann ist. Wenn die Auftragslage gut ist, wenn ein neues größeres Projekt ins Haus steht, wenn ein anderer Kollege das Unternehmen verlässt. In dieser Situation ist der Druck hoch, ein neues Teammitglied zu finden. Der Unternehmer fragt die Kollegen und seinen Bekanntenkreis nach geeigneten Bewerbern, schaltet dann notfalls noch einige Anzeigen. Nach weinigen Gesprächen fällt eine Entscheidung. Und die ist häufig falsch. Hierfür gibt es drei wesentliche Gründe. Erstens wissen viele nicht genau, welche Mitarbeiter sie einstellen sollen, d.h. sie haben keine oder die falschen Kriterien. Zweitens haben sie zu der Tätigkeit, die der neue Mitarbeiter ausführen soll, oft nicht die richtige Einstellung. Drittens hat das Unternehmen zu wenig Anziehungskraft für die wirklich guten Mitarbeiter.

bid: Welche Einstellungskriterien muss ich denn an meine Mitarbeiter anlegen?

Merath: Meist wird nach Zeugnissen oder Sympathie eingestellt. Beides schadet natürlich nicht. Aber als Einstellungskriterien können Sie das vergessen. Es gibt im Englischen folgende Aussage: "Hire for attitude, train for skills". Sie trifft den Nagel auf den Kopf. Es gibt im Prinzip zwei Typen von möglichen Arbeitskräften, mit denen Sie konfrontiert sind: Die einen suchen einen Arbeitsplatz, die anderen eine Aufgabe. Die, die den Arbeitsplatz suchen, haben ihr Ziel erreicht, wenn sie ihn gefunden haben. Wer am Ziel ist, dessen Aktivität lässt nach. Die, die eine Aufgabe suchen, haben hingegen mit der Anstellung ihr Ziel konkretisiert und die Aktivität beginnt.

bid: Würden sie sagen, dass die persönlichen Qualifikationen nicht so wichtig sind, wie die Einstellung?

Merath: Ja. Definitiv. Ich halte es da mit dem Psychologen Viktor Frankl, der sagt: "Die letzte aller menschlichen Freiheiten ist die, seine Einstellung in jeder gegebenen Situation selbst wählen zu können." Nun handelt es sich bei Viktor Frankl nicht um einen Psychologen, der im Warmen neben seiner Couch alt und grau geworden ist und sich in der Sicherheit alles Mögliche zusammen spintisieren konnte. Nein, Viktor Frankl formulierte diese Erkenntnis im Konzentrationslager, während fast seine gesamte Familie ermordet und er selbst gefoltert wurde. Dadurch gewinnt seine Aussage erst ihre wirkliche Tiefe: Sie können in jeder Situation Ihre Einstellung selbst wählen.

bid: Welche Konsequenzen ziehen Sie denn aus dieser Erkenntnis?

Merath: Zum einen hat das Konsequenzen für diejenigen, die Arbeit suchen. Diese haben die Wahl, mit welcher Einstellung sie Arbeit suchen. Damit haben sie letztlich auch Einfluss auf den Erfolg der Arbeitssuche. Natürlich dauert es ein paar Wochen oder Monate, bis die Änderung einer Einstellung sich auch in ihren Handlungen niederschlägt und somit von außen sichtbar ist.  Zum anderen hat dies eine Folge für Sie als Unternehmer. Egal, was Sie machen, egal ob Sie – etwas überspitzt – jemanden mit Zuckerbrot und Peitsche antreiben oder ob Sie jemanden mit Geld und Ehrungen überhäufen: Er kann seine Einstellung in jeder beliebigen Situation selbst wählen. D.h. Sie haben keinen direkten und unmittelbaren Einfluss auf die Einstellung des Mitarbeiters. Und wenn Sie keinen direkten Einfluss darauf haben, dann ist die logische Konsequenz natürlich die, dass Sie diejenigen aussuchen müssen, die bereits nachgewiesen haben, dass sie die Einstellung haben, die Sie suchen. Sie können sich nicht auf die Lotterie verlassen, dass der entsprechende Mitarbeiter im Lauf der Zeit seine Einstellung vielleicht ändert. Hingegen können Sie sich ziemlich sicher darauf verlassen, dass Mitarbeiter mit der richtigen Einstellung Mängel in den Fachkenntnissen irgendwann ausgleichen werden.

bid: Wie viele Mitarbeiter suchen denn überhaupt eine Aufgabe?

Merath: Das Gallup-Institut misst seit 2001 das Engagement von Mitarbeitern. Für Deutschland haben sich die Zahlen für 2008 gegenüber den Vorjahren nur minimal verändert. Nach der Studie sind nur 13 Prozent der Mitarbeiter engagiert und fühlen sich emotional an das Unternehmen gebunden. D.h. nur jeder achte Mitarbeiter ist voll bei der Sache und setzt sich aktiv für das Unternehmen ein. 67 Prozent sind Mitläufer, sie machen Dienst nach Vorschrift. Gerade soviel, wie notwendig ist. Von Engagement keine Spur. 20 Prozent sind destruktiv. Sie verspüren keine emotionale Bindung an das Unternehmen und haben innerlich gekündigt. Sie sind nur noch da, weil sie (noch) nichts Besseres gefunden haben und arbeiten häufig sogar aktiv gegen das Unternehmen: Sie halten Informationen zurück, stören, treiben im schlimmsten Fall Sabotage. Diese Gruppe ist laut Gallup von 2001 bis 2008 um 33 Prozent gestiegen. Wir haben also nur etwa 13 Prozent von Mitarbeitern, die in Frage kommen. Und das sind dann auch noch nicht unbedingt die Richtigen. Typischerweise ist gerade in kleinen Unternehmen nach dem dritten oder fünften Vorstellungsgespräch bereits Schluss. Damit spielen Sie Lotterie. 

bid: Aber welcher Unternehmer hat die Zeit, sich zwanzig oder mehr Bewerber anzuschauen …

Merath: Nun, das ist eine einfache Rechnung: Ein falsch angestellter Mitarbeiter kostet leicht mehrere zehntausend Euro: Aufgrund von Gehältern, Fehlern, Ablenkung der übrigen Mitarbeiter während der Einarbeitung, Zeitverzögerung beim Unternehmensaufbau, Abfindungen, Suche von Ersatz. Und er kostet sicher mehr Zeit als sich ein paar zusätzliche Bewerber anzuschauen. Die meisten Kleinunternehmer suchen, wie gesagt, erst dann Mitarbeiter, wenn es gar nicht mehr anders geht. In dieser Situation kann man unmöglich zwanzig oder dreißig Bewerber anschauen. Die Suche nach Mitarbeitern mit der richtigen Einstellung ist somit eine permanente Aufgabe des Unternehmers. Jim Collins schreibt in seinem Buch "Der Weg zu den Besten" sogar, dass die besten Führungspersönlichkeiten die wirklich guten Mitarbeiter einstellen, bevor sie sie brauchen – wirklich gute Fachkräfte finden immer einen Weg, sich bezahlt zu machen.

bid: Wie mache ich denn die Mitarbeitersuche zu einer permanenten Aufgabe?

Merath: Machen Sie’s wie im Verkauf. Da suchen Sie ja auch nicht erst dann Kunden, wenn die Kasse leer ist. Schaffen Sie sich also einen Pool mit potenziellen Mitarbeitern, solange Sie noch keine brauchen. Überlegen Sie bei jedem Menschen, den Sie treffen, egal ob arbeitslos, Wettbewerber oder Kunde, ob Sie gerne mit diesem Menschen zusammen arbeiten würden. Und wenn ja, nehmen Sie die Person in Ihren Pool auf. Vielleicht sucht diese Person ja in 2 Jahren eine Stelle. Und dann nehmen Sie sich fest in Ihrer Terminplanung vor, fünf oder zehn Einstellungsgespräche pro Monat zu führen. Ganz einfach.

bid: Wie finde ich denn nun diejenigen mit der richtigen Einstellung?

Merath: Hier können Sie mit einem mehrstufigen, schriftlich fixierten Auswahlverfahren arbeiten. Zum einen bieten sich computerbasierte Tests, wie beispielsweise der Limbic-Personality-Test oder die verbreiteten, aber auch etwas angestaubten DISG- oder HDI-Tools an. Probearbeit, Einstellungsgespräche und Beurteilungen durch die zukünftigen Kollegen können das Gesamtbild dann noch konkretisieren.

bid: Worauf muss ich denn z.B. bei einem Vorstellungsgespräch achten?

Merath: Zu dieser Frage verweise ich gerne auf den vielfach ausgezeichneten Unternehmer und Autor Klaus Kobjoll. Dieser achtet im persönlichen Gespräch vor allem darauf, ob die Augen leuchten, wenn man über die zukünftige Aufgabe spricht oder ob sie es nicht tun. Zum anderen gibt es bei Bodo Schäfer in den "Gesetzen der Gewinner" eine schöne Übersicht der Unterschiede zwischen Adlern und Enten, also denjenigen, die eine Aufgabe suchen und denjenigen, die nur einen Platz zum Ausruhen oder Jammern suchen. Bauen Sie in die Probearbeit Tests ein, auf die Adler und Enten unterschiedlich reagieren.

bid: Kann ich denn als Arbeitgeber auch Fehler machen und die Top Leute vergraulen?

Merath: Ja, allerdings. Die meisten Unternehmer haben keine klaren Vorstellungen davon, was ihre eigentlichen Unternehmer-Aufgaben sind. Wenn sie als Selbständige starten, machen sie alles, was so anfällt. Das wächst ihnen irgendwann über den Kopf und sie suchen Entlastung über neue Mitarbeiter. Den neuen Kollegen werden dann die Aufgaben übertragen, die der Unternehmer im wahrsten Sinne des Wortes los werden möchte – die er selbst nicht so gut kann, die ihm keinen Spaß machen und auf die er keine Lust hat. Zunächst kein schlechter Ansatz – vorausgesetzt, der Mitarbeiter ist besser in diesen Aufgabenfeldern. Wenn sie bei einem Einstellungsgespräch von Aufgaben erzählen, die Sie nicht mehr machen wollen, weil sie diese nicht mögen, spürt dies der Bewerber. Wie motiviert wird wohl Ihr Gegenüber sein, wenn er erkennt, dass seine Aufgaben die ungeliebten Reste sein werden und er keine Freiräume und Verantwortung bekommen wird? Und wenn Ihr Gegenüber auf diese Art „motiviert“ wird, dann werden nur die bei Ihnen bleiben, die es nötig haben, für Schmerzensgeld zu arbeiten. Also ein schlechter Einstellungsfilter.

bid: Was wäre dann ein guter Einstellungsfilter?

Merath: Das ist der entscheidende Punkt: Top-Mitarbeiter suchen ja keinen Arbeitsplatz, sondern eine Aufgabe, Sorgen Sie also dafür, dass Sie wichtige, spannende und herausfordernde(!) Aufgaben zu vergeben haben. Und für wichtige Aufgaben suchen Sie gute Mitarbeiter. Und Sie machen deutlich, dass Sie diesen schrittweise Freiräume und Verantwortung geben werden.

bid: Und wie gewinne ich nun die Top-Mitarbeiter für mich?

Merath: Um Top-Mitarbeiter anzuziehen, haben Sie folgende Aufgaben vor sich: Erstens, geben Sie Ihrer Firma einen wertebasierten Sinn und machen sie diesen transparent. Menschen müssen, wenn Sie Ihnen den Sinn hinter Ihrem Unternehmen erklären, sagen, dass das für sie ein attraktiver Sinn ist. Natürlich nicht alle Menschen, sondern nur Ihre Kunden und Ihre Mitarbeiter. Und Sie müssen die Werte hinter dem Sinn auch selbst leben – sonst sind Sie nicht glaubwürdig. Zweitens, müssen Sie Ihre Einstellung zu den Aufgaben des zukünftigen Mitarbeiters ändern. Dabei muss Ihnen klar werden, welchen Wert und welche Bedeutung diese Aufgaben haben, denn nur so können Sie Ihrem zukünftigen Mitarbeiter bereits vor der Einstellung Anerkennung ausdrücken und ihm signalisieren, dass Sie ihm wertvolle Aufgaben geben. Drittens, wird insbesondere durch eine positive Anziehungskraft das Vorurteil widerlegt, dass super Mitarbeiter nur für super Gehälter zu bekommen sind. Sehr guten Mitarbeitern ist die Aufgabe und der Sinn wichtiger – und wenn sie sehr gut sind, dann ist das Unternehmen mittelfristig auch in der Lage, super Gehälter zu bezahlen. Mitarbeiter, die nur des super Gehalts wegen kommen, können Sie als kleines Unternehmen vergessen.  Irgendwann bietet immer irgendjemand mehr, dann werden sie auch wieder kündigen.

bid: Habe ich denn keine Möglichkeit die Einstellung meiner jetzigen Mitarbeiter zu verbessern oder sie besonders zu motivieren? Ist ein hohes Gehalt nicht schon immer ein Ansporn gewesen?

Merath: Natürlich können Mitarbeiter ihre Einstellung ändern. Wenn sie einem Mitarbeiter das geben, was er am meisten benötigt, dann wird er vielleicht auch seine Einstellung ändern. Und das ist nicht Geld, sondern eine sinnvolle Aufgabe und menschliche und persönliche Anerkennung. Geld rückt nur dann in den Vordergrund, wenn die anderen Punkte fehlen oder wenn es sich um Mitarbeiter handelt, die aufgrund des Schmerzensgeldes zu Ihnen kommen.

bid: Wie hoch bewerten Sie denn die richtige Mitarbeiterwahl?

Merath: Es ist von entscheidender Bedeutung, dass Sie gerade am Anfang eines Unternehmens sehr genau auswählen, welche Mitarbeiter Sie einstellen. Haben Sie erst einmal ein Team beisammen, dann haben Sie nur noch geringe Chancen, die Einstellung Ihrer Mitarbeiter nachträglich zu ändern. Das pflanzt sich fort wie ein Gen. Machen Sie hier Fehler, dann programmieren Sie genetische Fehler in Ihr Unternehmen ein. Schaffen Sie es, von Anfang an einige gute Mitarbeiter zu finden und eine Struktur zu schaffen, die denjenigen, die mit der richtigen Einstellung arbeiten, besonders viel Aufmerksamkeit und Anerkennung zuteil werden lässt, dann haben Sie ein Unternehmen geschaffen, das aus sich heraus gedeiht. Meist widmet der Unternehmer seine Aufmerksamkeit leider gerade den schlechten Mitarbeitern und signalisiert so: Fehler werden mit Aufmerksamkeit belohnt. Ein schlechtes Konzept.

bid: Was ist, wenn ich dann doch einmal eine falsche Personalentscheidung getroffen habe?

Merath: Es heißt Probezeit, weil da das Wörtchen Probe drin ist. Die meisten Kleinunternehmer lassen die Zeit aber einfach nach dem Prinzip Hoffnung verstreichen: „Vielleicht entwickelt er sich ja noch...“. Wenn es an der Einstellung liegt, dann heißt es jedoch schnell, früh und konsequent zu handeln. Wenn Sie irgendwann genügend Mitarbeiter mit einer positiven Einstellung haben - die kritische Masse liegt bei 30 oder 40 Prozent - dann ergibt sich das fast schon automatisch. Die mit einer negativen Einstellung halten es dann schlicht nicht mehr aus. Haben Sie einige gute Mitarbeiter und ein System der positiven Bestärkung, dann wird der neue Mitarbeiter sich entweder positiv anpassen oder von alleine gehen.

bid: Herr Merath, wir danken Ihnen für dieses bid-Gespräch.

bid: Herr Darboven, wozu braucht man einen Studiengang Coffeemanagement?
Darboven: Das Thema Coffeemanagement ist ein umfangreiches und komplexes Gebiet. Es gehört mehr dazu, als zu wissen, wo der Kaffee herkommt. Heutzutage erfordert Coffeemanagement Spezialisten, die wollen wir an der Northern Business School ausbilden. Und der Studiengang bietet uns als Unternehmen auch die Möglichkeit, unsere Mitarbeiter gezielt weiterzubilden.

bid: Braucht Deutschland denn akademisch ausgebildete Coffee-Shop-Besitzer und Kaffeeröster?  An wen richtet sich der Studiengang?
Darboven: Er richtet sich an zukünftige Kaffee-Experten. Der Studiengang bildet Leute aus, die nicht nur die Warenkenntnisse haben, sondern auch die Transportwege und die Anbaugebiete kennen – und sich dann daraus eine Marktmeinung bilden. Die können Sie nicht lernen, aber Sie kriegen hier einen gewissen Spürsinn, einen animalischen Instinkt in die Wiege gelegt – und dann haben Sie später eine gewisse Marktmeinung. Ohne Marktmeinung kann man keinen Kaffee sinnvoll einkaufen.

bid: Nichts für den Coffee-Shop-Besitzer von nebenan…
Darboven: Der benötigt ganz andere Kenntnisse. Er muss sich mit Mietverträgen auskennen, sich mit Standortfragen auseinandersetzen. Coffeemanager und Coffee-Shop-Betreiber: Das sind zwei verschiedene Paar Schuhe. 

bid: Ist der Kaffeemarkt in den vergangenen Jahren spürbar gewachsen?
Darboven: Ja, der Kaffeemarkt ist in den letzten Jahrzehnten enorm gewachsen. Früher war Kaffee ein Vorbehalt für die Erwachsenen. Kinder bekamen keinen Kaffee - warum, weiß ich nicht. Heute können Kinder Kaffee trinken, die trinken ja auch Coca-Cola und da ist auch Koffein drin. Aber damals war Kaffee wohl doch ein sehr teures Produkt, da hat man den Kindern Kaffeeersatz oder Kakao gegeben.
bid: Sie haben eine Ausbildung als Außenhandelskaufmann absolviert. Kann man heutzutage über diesen Weg noch ins Kaffeemanagement einsteigen?
Darboven: Ja, natürlich. Aber wenn Sie Spezialist für Kaffee sein wollen, wenn  Sie mit einem sehr hohen Risiko handeln wollen, dann bietet der Studiengang die beste Vorbereitung. Wenn Sie beim Handel mal auf dem falschen Fuß erwischt werden, ist das heutzutage eine teure Angelegenheit.

bid: Seit einigen Jahren erlebt Kaffee einen regelrechten Boom. Vor allem durch die Coffee-Shops, die in jeder größeren Stadt wie Pilze aus dem Boden geschossen sind. Gibt es eine Erklärung dafür? Wie erleben Sie diese Entwicklung?
Darboven: Kaffee kommt mittlerweile nicht mehr bloß aus der Filtertüte oder einer einfachen Kaffeemaschine, sondern ist mehr. Coffee-Shops sind ja keine neue Erfindung. Das haben Tchibo und Eduscho ja schon vor fünfzig Jahren erfunden nur auf einem anderen Niveau. Für uns ist der Trend der Coffee-Shops eine große Freude. Da kriegen wir die junge Generation an das Produkt herangeführt. Wir beliefern und beraten seit vielen Jahren Coffee-Shops. Wir kennen uns aus, was in Sachen Maschinen und neue Konzepte Trend ist.

bid: Wer den Unterschied zwischen Latte Macchiato und Cappuccino nicht kennt, wird mittlerweile ja geradezu schief angeguckt… Freuen Sie sich über die neue Getränkevielfalt oder fürchten Sie das Ende des Filterkaffees?
Darboven: Nein, die Basis ist immer die gleiche Menge an Kaffee. Wenn Sie eine Tasse Cappuccino bekommen, bekommen Sie sehr viel aufgeschäumte Milch, aber die Basis sind sieben Gramm Kaffee, die sie auch in einer normalen Tasse Filterkaffee hätten. Ich finde es gut, dass es mittlerweile eine Vielfalt Kaffeespezialitäten gibt. Das passt auch.

bid: Welche neuen Trends gibt es auf dem Kaffeemarkt?
Darboven: Ich wüsste im Moment keinen. Man ist ziemlich weit gekommen, auch was  Geschmacksaromen betrifft. Man versucht schon seit zwanzig Jahren, Kaffee in Dosen als kaltes Getränk abzupacken. Aber wenn es dafür eine Nachfrage gäbe, hätte das Coca-Cola schon längst gemacht. Cola sieht ja auch braun aus und schmeckt sehr ordentlich. Die Japaner versuchen das immer mal wieder. Für die Bevölkerung ist Kaffee aber ein Heißgetränk. 

bid: Die vielen kritischen Stimmen, die Kaffee früher als gesundheitsschädlich brandmarkten, sind mittlerweile sehr leise geworden…Freut Sie das?
Darboven: Die Stimmen sind total verstummt. Natürlich freut mich das. Ich habe doch jahrelang daran gearbeitet und ich arbeite heute nach daran. Man hat Kaffee wirklich unrecht getan in den letzten 50 Jahren. Er entwässert, er verursacht Bluthochdruck…Natürlich gibt es Menschen, die kaffeeempfindlich sind. Aber bei vielen ist es eine gewisse Hysterie. Jetzt kommen viele Universitäten und berichten, dass Kaffee eben doch nicht entwässert, sondern sogar vor Herzinfarkt schützt und Cholesterin abbaut. Früher hieß es, dass Kaffee den Cholesterinspiegel erhöht. Nun ist das alles revidiert. In unserem IDEE-Kaffee spalten wir zum Beispiel Säuren ab, die eine Wirkung auf das vegetative Nervensystem haben, damit sie unschädlich werden. Der Kaffee schmeckt wie jeder andere und ist natürlich mit Koffein.

bid: Legen Sie wert darauf, dass im Kaffee Koffein ist?
Darboven: Koffein ist eine Droge, aber sie verhält sich wie ein Kavalier. Sie verändert Ihre Persönlichkeit nicht. Wenn Sie ein paar Gläser Schnaps trinken, sind Sie  Dr. Jekyll oder Mr. Hyde. Von Kaffee können Sie zehn, zwanzig Tassen trinken. Das macht Ihnen gar nichts aus. Kann höchstens sein, dass Sie dann mal aufs Klo müssen.

"Es ist ja keine Sklavenarbeit, wenn die Kinder mit der Mutter mal ein paar Kaffeebeeren mitpflücken. Das wird immer ein bisschen hochgespielt."

bid: Welche Rolle spielt das Thema Fairer Handel im Studiengang Coffeemanagement?
Darboven: Das ist ein ziemlich umfangreiches Thema, das mit sehr viel Formalismus verbunden ist. Es wird noch einmal klar vorgetragen, wie das System funktioniert. Die Festsetzung des Rohkaffeepreises kommt zur Sprache, ebenso wie die Lizenzgebühren, die wir an die Organisation Transfair zahlen, damit die Gelder dort ankommen, wo wir sie auch erwarten.

bid: Was verbürgt das Transfair-Siegel?
Darboven: Es wird ein extra Preis an die Transfair-Organisation gezahlt und die Bauern, die zu der Organisation gehören, bekommen einen höheren Rohkaffeepreis als auf dem Weltmarkt üblich. Das Geld läuft über die Genossenschaften, in denen die Bauern organisiert sind, und wird verwendet, damit sie neue Pflanzen kaufen, Schulen oder Brunnen bauen können.

bid: Welche wirtschaftliche Bedeutung hat Transfair in Ihrem Unternehmen?
Darboven: In den letzten 15 Jahren ist das wirtschaftlich schon ein interessanter Faktor geworden. 1991/92 habe ich mich bereit erklärt mitzumachen - als erster großer Kaffeeröster, der sich überhaupt mit der Transfair-Geschichte auseinandergesetzt hat. Das war für mich auch eine Einstellungsfrage. Ich habe ja früher in den Anbauländern wie Costa Rica gelebt. Wenn wir hier fünfzig Cent oder einen Euro mehr bezahlen, tut uns das nicht weh, aber da drüben hat das schon eine nennenswerte Bedeutung.

bid: Der Preisunterschied zwischen einem Darboven-Kaffee und dem Darboven-Transfair-Kaffee beträgt ein bis zwei Euro. Kommt der Preisunterschied vollständig den Bauern vor Ort zu gute?
Darboven: Das geht über die Organisation und geht an die Länder, das ist alles genau registriert. Wenn wir aus Mexiko kaufen, geht der Erlös nach Mexiko. Wenn wir aus Peru kaufen, geht der Erlös nach Peru.

bid: Wenn ich als Konsument 1-2 Euro mehr für Transfair-Kaffee zahle, kann ich dann sicher sein, dass dieser Mehrpreis wirklich bei den Kaffeebauern ankommt?
Darboven: Ja, genau.

bid: In der Online-Enzyklopädie Wikipedia liest man allerdings, dass schätzungsweise nur sieben Cent davon bei den Bauern ankommen. Bleibt ein Teil des Mehrwerts auf dem Weg zu den Kaffeebauern hängen?
Darboven: Wir haben uns genau vergewissert, dass dies nicht der Fall ist.
Und wir müssen der Organisation, die hier in Deutschland sitzt, Rechnung legen. Jedes Jahr werden wir von Wirtschaftsprüfern geprüft und die müssen uns ein Testat ausstellen. Wenn uns Peru ein paar Tausend Sack Kaffee schickt, dann bekommt Peru eben davon den Anteil.

bid: Aber was sagen Sie zu den sieben Cent?
Darboven: Ich weiß nicht, was da nun letzten Endes ankommt. Ich weiß nur, dass wir diesen Aufpreis bezahlen müssen. Ob Peru, Guatemala oder Kolumbien, die haben alle einen festgesetzten Rohkaffeepreis, der weit über dem Weltmarktpreis liegt. Und darüber hinaus müssen wir nachher noch eine Lizenzgebühr an die Transfair-Organisation bezahlen, wenn wir von hier aus an den Handel verkaufen. Diese Gebühr geht in Deutschland an die Zentrale in Köln, dort wird sie verwaltet und dann in die entsprechenden Länder verteilt.

bid: Darboven bietet insgesamt zehn Kaffee-Sorten an, nur eine davon hat das Transfair-Siegel. Warum statten Sie nicht mehr Sorten mit dem Siegel des fairen Handels aus?
Darboven: Weil es nicht mehr gibt. Irgendwo muss ja auch eine Grenze sein. Wir haben zwei nennenswerte Transfair-Kaffees, den „Transfair“ und Biotransfair-Kaffee mit dem Biosiegel, der ist noch etwas teurer. Alle mit dem Siegel auszustatten wird nicht funktionieren. Es ist auch eine Frage der Versorgungslage. Bei Bio zum Beispiel kommen wir schon langsam in eine Versorgungsnotlage und bei Transfair ist es auch schon ein bisschen eng. Den Kaffeebedarf könnte man gar nicht decken.

bid: Aber der Markt wird sich verändern.
Darboven: Ja, der Transfairmarkt wird langsam wachsen und anstatt der bisherigen Sorten kaufen die Bewussten, die den Entwicklungsländern einfach helfen wollen, Kaffee, für den Sie 50 Cent oder einen Euro mehr ausgeben.

bid: Würden Sie sich denn wünschen, dass Sie wirtschaftlich dazu in der Lage wären, mehr Ihrer Kaffeesorten mit dem Siegel ausstatten zu können?
Darboven: Ich habe nur diese beiden Sorten. Intención  Classico und Intención Ecologique.

bid: Und Idee-Kaffee?
Darboven: Nein. Idee-Kaffee hat damit gar nichts zu tun. Idee-Kaffee hat mehrere Provenienzen als Mischung, das wird nicht funktionieren. Wir haben da eine sehr klare, deutliche Trennung zwischen den Marken.

bid: Kaffeehandel wird immer wieder in Zusammenhang mit dem Thema Kinderarbeit gebracht. Könne Sie ausschließen, dass auf den Plantagen, von denen Sie einkaufen, Kinder arbeiten?
Darboven: Zum großen Teil haben wir uns davon überzeugt, dass das nicht der Fall ist. Aber es ist ja auch keine Sklavenarbeit, wenn die Kinder mit der Mutter mal ein paar Kaffeebeeren mitpflücken. Das wird immer ein bisschen hochgespielt. In anderen Ländern, mit anderen Produkten - da kann ich diese Aufregung verstehen. Aber wenn Sie auf der Kaffeeplantage ein paar Beeren mit abpflücken…Aber zum großen Teil ist das alles gut unter Kontrolle.

bid: Vollständig kontrollieren kann man das nicht?
Darboven: Nein.

"Früher bekamen Kinder keinen Kaffee - warum, weiß ich nicht. Heute können Kinder Kaffee trinken, die trinken ja auch Coca-Cola und da ist auch Koffein drin."

bid: Das Unternehmen Darboven existiert seit 1866 und ist bis heute in Familienhand. Wie schafft man es, sich über so viele Jahrzehnte am Markt zu behaupten und nicht von internationalen Investoren aufgekauft zu werden?
Darboven: Das ganze Geheimnis liegt darin, dass ich ein bestimmtes Naturell habe, dass ich mich nicht verkauft habe. Ich hab das Geschäft von der Pike auf gelernt wie meine Vorfahren auch. Man muss sich am Markt anpassen. Und solange meine Mitarbeiter so loyal und treu sind, mache ich weiter.
Nicht jeder ist so veranlagt. Aber ich habe das so in die Wiege gelegt gekriegt. Ich bin ein Kämpfer und werde sehen, dass ich das Unternehmen in Familienhand erhalte.

bid: Sie sind mittlerweile 72…
Darboven: Ich fühl mich aber noch ganz knackig. Um acht Uhr finden Sie mich jeden Tag am Schreibtisch – und mir fällt auch immer noch was ein.

bid: Denken Sie daran, sich aus dem Unternehmen vollständig zurückzuziehen?
Darboven:   Ich denke überhaupt nicht daran, mich zurückzuziehen. Wann ich das tue, entscheidet der liebe Gott. Wenn ich hier herumlaufe und nur gaga bin – klar, das tue ich meinen Mitarbeitern nicht an. Aber im Moment geht alles bestens.

"Ich bin ein Kämpfer und werde sehen, dass ich das Unternehmen in Familienhand erhalte."

bid: Wer lenkt denn die Geschicke des Unternehmens zurzeit – immer noch Sie oder schon Ihr Sohn?
Darboven: Stellen Sie sich eine Kutsche vor – ich habe die Zügel in der Hand.

bid: Wie trinken Sie Kaffee am liebsten? Können Sie den überhaupt noch sehen?
Darboven: Was meinen Sie! Jeden Morgen um viertel nach sechs trinke ich einen halben Liter. Das ist mein höchstes. Mein Kaffee und meine Bild-Zeitung dazu.

bid: Herr Darboven, wir danken Ihnen für dieses bid-Gespräch.